مدیریت فروش

مدیریت فروش

مـرحله اول: كاري انجام ندهيد: وقتي براي اولين بار مسئوليت بخش فروش را به عهده گرفتيد با عجله دست به كار نزنيد. زماني را براي شناخت موقعيت سازمان، جمع آوري اطلاعات درمورد افراد شاغل در بخش فروش و ساير موارد اختصاص دهيد.

مرحله دوم: مشكلات خود را تجزيه و تحليل كنيد: براي مثال بزرگترين مشكل من اين بود كه افراد بخش فروش من اعتماد به نفس و اعتقاد به خويشتن نداشتند. حتي هيچ گونه موفقيتي را تجربه نكرده بودند و هيچ الگوي موفقي را در پيش روي خود نداشتند كه ادعا كنند «شخص موفقي همچون من در سازمان وجود دارد».

شايد فكر كنيد كه «آيا نقش من به عنوان مدير فروش نبايد الگويي براي آنها مي شد؟»، البته جواب اين سوال بلي است ولي الگويي كه شما براي افراد خود تعيين كرده ايد كافي نيست زيرا بسياري از فروشندگان با ديد رقابتي به اقدامات همكاران خود نگاه مي كردند بنابراين، نياز به فروشنده اي بود كه نقش رهبري را ايفا كرده و باعث شود رفتارهاي موفق در بين اعضاي تيم متداول شود.

مرحله سوم: الگوي نقش موفق تيم خود را پيدا كنيد: وقتي در ورزش، شخصي نقش رهبر در تيم را ايفا مي كند به او پيشرو گفته مي شود. اگر درتيم خود چنين افرادي را داريد آينده موفقي در انتظار شماست. شما به عنوان مدير فروش بايد آنها را از جايگاه مهمشان در تيم آگاه كنيد و از آنها بخواهيد كه دانش وتجارب خود را به فروشندگان كم تجربه انتقال دهند.

متاسفانه به خاطر عدم وجود شخصي كه توانايي رهبري در تيم را داشته باشد من مجبور بودم فروشنده ديگري را استخدام كنم كه الگوي موفق تيم من باشد. مطمئن بودم كه اين استخدام مي تواند نقش مهمي در مثبت بودن روند عملكرد تيم من داشته باشد.

خلاء وجود يك الگوي موفق درتيم با استخدام «بيل زيپ» پر شد. من به بيل گفته بودم كه اگر واقعاً از برنامه هاي من پيروي كند و دقيقاً كــــارهايي را انجام دهد كه من به او مي آموزم، در اين صورت فرد موفقي خواهدشد. بيل مي دانست كه من روي او حساب مي كنم بنابراين، هيچ وقت به عنوان عامل منفي در عملكرد تيم تلقي نشد.

بعد از 4 ماه از استخــدام بيل، عملكرد او به طور فـــــوق العاده اي افزايش يافته بود. مي توان گفت كه طرزتفكر در بخش فروش در مورد عملكرد ضعيف يك شبه تغيير پيدا كرده بود و همه مي پرسيدند عامل موفقيت «بيل زيپ» چيست و او چه كارهايي انجام مي دهد.

عملكرد «زيپ» باعث شد ديگران نيز به حركت دربيايند و از حالت رخوت و سستي خارج شوند و حتي بعداً به عملكرد ضعيف خود اعتراف كنند.

مرحله چهارم: عملكرد متوسط فروش را قبول نكنيد: افرادي كه داراي عملكرد ضعيف هستند به طرق ناكارآمدي به كار خود ادامه مي دهند. شايد مدير نخواهد به يك استخدام و جايگزيني دست بزند و از مقابله و رويارويي اجتناب كند، درحالي كه اين كار اشتباه بزرگي است. يك مديرفروش موفق عملكرد فروش ضعيف را تحمل نمي كندبلكه درعوض با ارائه نقش مربيگري و آموزش به ارتقاي عملكرد افراد مي پردازد.

يكي از كارهايي كه مدير مي تواند انجام دهد انتخاب افراد موفق از ميان بخشهاي ديگر است. در اين صورت افرادي كه داراي عملكرد ضعيفي هستند دو را ه چاره بيشتر در پيش رو ندارند: 1 - يا خود را به انجام رفتارها و فعاليتهاي ضروري متعهد سازند و يا اينكه 2 - فوراً شركت را ترك كنند.

اگر فكر مي كنيد نياز به شخصي داريد كه هنوز او را استخدام نكرده ايد زود ست به كار شويد و اين فرد را از ميان بخشهاي ديگر انتخاب كنيد.

مرحله پنجم: معيارهاي عملكرد را تعيين كنيد: شما بايد انتظارات خود را بيان كنيد و معيارهاي مطابق با رفتار، فعاليت و نتايج موردنظر خود را تعييـــن كنيـد. براي مثال، يك معيار رفتاري مي تواند اين باشد كه هر روز قبل از ساعت 8 صبح سركار خود حاضر باشيد. يكي از معيارهاي فعاليت مي تواند اين باشد كه بايستي حداقل 25 مكالمه تلفني در روز انجام شود و يك معيار مبتني بر نتيجه مي تواند اين باشد كه با افزايش تجربيات فروش كاركنان، شركت بايد ماهانه 50000 دلار فروش داشته باشد.

پيشنهاد مي كنم كه براي معيارهاي مبتني بر نتيجه دو نوع معيار تعيين كنيد. اولين معيار بايد مربوط به حداقل سطح ابقاء شغل باشد. به عنــــوان مثال، فروشندگاني كه عملكرد فروش شان در سه ماه پياپي پايين تر از حداقل سطح عملكرد باشد بايد جابجا شوند و در صورتي كه در فصل بعدي فروش مربوط به‌آن شخص افزايش نيافت دراين صورت آن فرد را بايداخراج كرد و دومين معيار عملكرد مي تواند رسيدن به سطح فروش بالاتر باشد.

مرحله ششم: افرادي كه عملكرد آنها پايين تر از حداقل استاندارد است را اخراج كنيد: ممكن است كارمندان شما تعجب كنند و از خود بپرسنـــد كه «آيا شما واقعاً اين كار را انجام داده ايد؟» اخراج اولين نفر اين پيام آشكار را به گوش همه خواهدرساند كه «عملكرد كاهش يافته است».

مرحله هفتم: هرچه مي توانيد در نقش مربي ظاهر شويد: مانند كساني نباشيد كه دلشان را به رئيس بودن و ميز رياست خوش كرده اند. از پشت ميز خود بيرون بياييد و با تيم خود شروع به كار كنيد، زيرا اين كار تنها عامل رشد و موفقيت شركت و كاركنان شما خواهدبود.

مرحله هشتم: مفهوم كيفيت بهتر زندگي را ترويج كنيد: اين كار بسيار جذاب است. ما يك سري از مباحث را مطرح كرديم كه باعث مي شد افراد بر روي اهداف تيمي متمركز شوند. براي مثال، اگــر به اهداف بخش فروش دست پيدا مي كرديم برنامه اي را پياده مي كرديم كه در آن نيروهاي فروشي كه به سطح استانداردهاي فردي دست يافته بودند با ساير افراد در يك مسابقه گلف بازي مي كردند. بنابراين، حس فعاليت و دستيابي به سطوح بالاي عملكرد درميان افراد تيم ايجاد مي شد. نتيجه اين اقدامات اين بود كه ميانگين فروش هريك از افراد دو برابر شد و جابجايي افراد در حدود 45 درصد كاهش يافت.

مرحله نهم: خواسته هاي هريك از كاركنان فروش خود را شناسايي كنيد: هريك از افراد عوامل انگيزشي خاص خود را دارند. شما بايد خواسته هاي افراد خود را شناسايي كرده و به آنها كمك كنيد تا به خواسته هاي خود دست پيدا كنند. با تك تك افراد خود بنشينيد و سعي كنيد مشخص سازيد كه خواسته هاي آنها از سازمان چيست و اهداف بيرون از سازمان آنها چه چيزي است؟

چگونه مي توانيد دررسيدن به اهداف و خواسته ها به آنها كمك كنيد؟ براي مثال، يكي از افراد فروشنده تيم درنظر دارد خانه بخرد، درحالي كه ديگري درنظر دارد در يكي از 10 تيم برتر گلف درجهان بازي كند، دو هدف كاملاً متفاوت، ولي اين افراد مي توانند با تلاش خود و با همفكري شما به اين اهداف برسند.

پنج اشتباه بزرگي كه ممكن است مدير فروش مرتكب شود عبارتنداز:

1 - تمركز بر كميت مكالمات فروشندگان با مشتريان بالقوه و بالفعل به جاي تمركز بر كيفيت مكالمات؛

2 - اتلاف وقت دردفتر كار خود به جاي ايجاد ارتباط با كاركنان فروش خود؛

3 - تصور اينكه چون فردي آموزش ديده است پس مي داند كه چگونه بفروشد؛

4 - نداشتن زبان مشترك فروش به منظور تشخيص فرصتها؛

5 - تمركز بر روابط بسته و محدود به جاي توسعه و بهبود كاركنان فروش